QSCを高レベルで保つ企業が常日頃実践していることとは？
飲食業や小売業をはじめとするサービス業に従事している人なら、「QSC」という言葉を一度は耳にしたことがあるのではないでしょうか。QSCとは、これは店舗全体の質を高めるために徹底すべきことを表した略語です。
QSCが重要であることはわかっていても、特に店舗数の多い企業では、すべての店舗を統制し、一定の質を担保するのは非常に難しいことです。
そこで今回は、QSCの代表的な課題を挙げるとともに、QSCを高レベルに保つ日本マクドナルド株式会社や株式会社銚子丸の事例を取り上げ、同社が実践するQSCを具体的に紹介します。
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QSCとは何か
まず、QSCとは何か詳しく説明します。
QSCとは、Q（Quality）、S（Service）、C（Cleanlines）の3つの要素から成る「店舗全体の品質を高めるために徹底すべき指標」のことです。
Q＝Quality（クオリティ）・・・提供サービスの品質
S＝Service（サービス） ・・・接客の品質
C＝Cleanlines（クレンリネス）・・・店舗内の清掃の品質
同時に、顧客が重要視している3つのサービス品質ともいえるでしょう。一つずつ確認していきましょう。
Quality（クオリティ）
クオリティとは、飲食店において提供される料理の「品質」を指します。料理や飲み物のおいしさはもちろん、ボリュームや温度、見た目なども含まれます。1つでも適切でない要素があれば、お客様の不満につながってしまうでしょう。
Service（サービス）
次に、サービスとは従業員が行なう「接客」全般を指します。言葉づかいや態度、料理の扱い、注文処理の正確さ・迅速さなど、来店した顧客が受ける店舗側の対応すべてが対象となります。
Cleanliness（クレンリネス）
最後に、クレンリネスとは店舗や従業員の「清潔さ」を指します。飲食スペースだけでなく、エントランスやトイレ、食器、従業員の身だしなみなど、目に見える部分はすべて清潔な状態を維持するよう管理が必要です。特に、外部要因の影響を受けずに、顧客が安心安全にサービスを受けられる環境づくりは必須といえます。店内の消毒やマスクの着用といったポイントも重要になるでしょう。
飲食店のマネジメントにおいてQSCが重要な理由
それでは、なぜQSCが飲食店のマネジメントにおいて重要なのでしょうか。
飲食店に限らずですが、店舗は安定的かつ継続的に利益を得るために、リピーターを作ることがカギとなります。
顧客はその店舗のQ（Quality＝品質）が、S（Service＝接客）およびC（Cleanliness＝清潔さ）が揃っているほど、安心安全にサービスを受けられると見なし、コンスタントに店舗に足を運ぶようになります。
多くの店舗をもつチェーン店では、初めに訪れた店舗のサービス品質が良い場合、別の店舗でも同様のサービスが受けられると考え、別の店舗へ来店するようになります。チェーン店における顧客の評価は、最初に訪れた店舗のサービスによって左右されるといっても過言ではありません。
3つの要素のうち1つが欠けてもお客様満足度が低下し、リピート率が下がる可能性もあるため、店舗ごとのサービス品質にバラつきが出ないようにマネジメントすることも重要です。
複数店舗運営でQSC徹底するために乗り越える3つの課題
さて、QSCがいかに店舗運営において重要かをご紹介しました。
そんな飲食店の運営に欠かせないQSCを向上するうえで、課題もあります。
1．QSCがどれだけ徹底されているか、本部に可視化されていない
複数の店舗を営む場合、本部と店舗とには物理的な距離が発生します。特に全国各地に店舗を持つのであれば、本部の人員がそれぞれの店舗を自分の目で確認し指導するには限界があります。そして、店舗が増えれば増えるほど、本部と店舗との乖離は大きくなります。最悪の場合、本部の意図とは違う方向へと店舗が一人歩きしてしまう可能性も。すると、店舗がQSCをどれだけ徹底しているかという部分が本部に伝わりにくくなります。その結果、本部が目指す基準ではない商品やサービス、店内環境がお客様に提供されることになってしまうでしょう。
2．視察している瞬間はしっかりやっても、また元に戻る
店舗におけるQSCを徹底させるために視察を行えば、確かにその前後は効果を発揮します。しかし、視察の頻度は限られますし、何より店舗側に視察のときだけ徹底しようという意識が働いてしまいます。QSCの徹底を持続可能なものにするためには、視察のように一時的な効果を発揮するものではなく、店舗自らが主体的に取り組める仕組みや制度を考える必要があります。
3．クレームが発生してはじめて、「できていなかった」とわかることも
クレームは、たくさんのお客様の声を1人が代弁した結果です。1人からクレームが発生したからといって、その1人だけが店舗における問題点に気づいていたわけではありません。クレームとして店舗側へ訴えかけずに、自然とその店舗を離れていくお客様の数のほうが圧倒的に多いはずです。これは、クレームが出てはじめて「できていなかった」ことがわかるということを意味します。しかし、この時点で改善しようと動いても、すでに同じ思いを抱えたお客様を何人も失っていた可能性があります。こういったクレームはQSCの欠如を示しています。あらかじめ想定してQSCを徹底することで、事前に回避することができます。
事例①マクドナルドが実践したQSCとは？
では、QSCを徹底させている企業は、具体的にどのようなことを実践しているのでしょうか。
まずご紹介するのはマクドナルドです。2014年7月に中国メーカーが期限切れのチキンナゲットを販売し、2015年1月には相次ぐ異物混入が明るみとなって、一時は351億円もの赤字を出すほど低迷しました。これほどのどん底を味わいながらも、マクドナルドは2017年12月には過去最高益を叩き出して見事に復活しています。
これは、マーケティング戦略やメニューの改定などさまざまな施策を行った結果ですが、そのなかには店員のマニュアル改定や「スマイル0円」の復活といったQSCへの施策も含まれています。そこで、ここではQSCに関する3つの取り組みをご紹介します。
お客様の声を聞く体制の強化
マクドナルドのサラ・カサノバ社長は、お客様の声をきちんと聞く体制を整えようと、1年間（2015年）で47都道府県すべてに足を運び、直に生の声を聞いたそうです。同時に、簡単なアンケートに答えるとポテト（Sサイズ）の無料券がもらえるというサービスを付加したアプリ「KODO（コド）」を開発し、お客様の声を聞く仕組みを整えました。自社で徹底すべきQSCですが、それを最終的に判断するのはお客様。そんなお客様の声を現場に反映する仕組みは、QSCの徹底において欠かせない要素といえます。
サプライヤー協力のもと、生産からお店までのプロセスを再チェック
マクドナルドでは異物混入が発覚して以来、商品のクオリティを見直そうと「食品安全専門会議」を設置し、第三者の目で生産から販売までの過程をチェックする仕組みを導入しました。また、自社の店舗スタッフ約12万人に対しても、改めて品質管理のトレーニングを実施。さらには、自社のみならず、全サプライヤーが参加する「食の安全サミット」を開催することによって、生産する側の意識改革にも取り組んでいます。
品質チェックは自社だけで行っていては、どうしても自己満足で終わってしまう恐れがあります。そこで、お客様だけでなく、生産に関わる外部の人の目が行き届く仕組みを整えることで、第三者視点で品質を厳しくチェックしているというわけです。
清掃オペレーションの改革
業績が低迷する以前、マクドナルドでは店内の清掃をカウンター業務の合間に行っていました。しかし、来店客が多ければ清掃にまで手が回らず、店内はすぐに散らかってしまいます。そこで、スタッフが客席に常駐し、テーブルや床を清掃するようにしました。同時に、汚れが目立ちにくいオリジナルの小さなホウキも導入。「清潔な店内を心がけましょう」と意識を変えようとするのではなく、清掃のオペレーションや道具を変えることで店内を清潔に保つようにしたのです。
事例②「すし銚子丸」が実現したQSC向上と即時改善の仕組み
続いての事例は一都三県でグルメ回転寿司を提供する「すし銚子丸」(以下、銚子丸)の事例をご紹介します。従業員を「劇団員」、店舗を「舞台」と呼ぶユニークな店作りをおこなっている銚子丸は、従業員の技術や接客の品質が最も重要になり、習熟度に合わせた従業員の評価制度など、さまざまな試みをおこなっていますが、より店舗のサービスレベルを高めるために、QSCの改善に取り組んでいます。
顧客アンケートのデジタル化によりレスポンスを向上しQSCを改善
銚子丸では、以前よりQSCを高めることを目指していましたが、商品には高い評価を得ていた反面、サービスの部分に課題があり、そのための従業員へのインプットをおこなってもなかなか効果が出ませんでした。
そうした状況を受けて、取り組みの評価を集めるためのお客様アンケートの改善を行いました。
以前は手書きのアンケートハガキで実施していたものを、ABILI Voiceを導入しQRコードからお客様のスマホで回答する形でデジタル化をしたところ、従来集計に手間がかかり課題やお客様の声が本部に届くスピードが遅く、根本的な解決に繋がらなかったものが、分析機能によってQSCが何点だったか、どういう感想があったかなどのレポートがPCやスマホで瞬時にわかるようになりました。これによってお客様の声に対するレスポンスが非常に早くなり、QSCの改善につながりました。
QSCをきっかけとした現場従業員のモチベーション向上・サービスプロフィットチェーンの実現
そうした仕組みを構築することができても、店舗現場がQSCを向上するために能動的に取り組むことが非常に重要になってきます。銚子丸は、現場が高いモチベーションで取り組む文化を醸成したことで良い結果を生み出している典型例です。
ハガキからABILI VoiceのWebアンケートに切り替えたことで回答数が増えていますが、その背景には現場での従業員の回答促進の声かけが大きく影響しています。
「お客様の声」を集めることで、QSCの評価を集め、即時改善につなげることができるほか、改善点だけでなく良いフィードバックが届くことで従業員のモチベーションにつながっていく、その結果QSCが改善されていく…というサイクルを実現することができます。
こうした従業員満足度（ES）・お客様満足度（CS）・企業利益という3つの要素が相互に作用し合うという考え方をサービスプロフィットチェーンと呼び、サービス業にとって重要なものとされています。
新たな評価指標の構築・マネジメントへの活用
QSCをきちんと評価していくことは、チェーン店の本部・経営側のマネジメントにも非常にいい影響を与えます。
店舗の評価を行う際、チェーン店であっても立地の問題やお客様のニーズも違うので、本来売上だけで評価すべきものではありません。加えて最近は店舗ごとのサービスの質や「個性」も重要とされており、売上以外の評価指標となるものを作ることは重要となります。
そうした中できちんとQSCを評価することで、売上以外の定量的・客観的な評価を店舗や従業員に行えるほか、店舗ごとの評価を横並びで比較することで、特長や強みを可視化し、より適切なマネジメントに活用することも可能です。
QSCを徹底するには
マクドナルドや銚子丸の例からもわかるとおり、QSCを徹底するには、QSCの改善を継続的に行えるような仕組みが必要です。従業員が改善を実現するために能動的に行動する環境を作り出すことで、本部の人間が直接指導しなくとも、店舗自らQSCを徹底していくようになります。
そのためには、2社がまず取り組んだように、「顧客の声」を聞き、問題の把握を現場・経営共に行い、素早く適切な改善を実現する必要があります。そのための仕組み作りは優先度高く実施していくべきものです。
銚子丸が導入したABILI Voiceは、店舗で使える顧客満足度アンケート作成から分析を一貫して行うことができ、QSCの向上に繋がる即時改善の実現や、リピート率の向上顧客満足度・従業員のモチベーションUPにつながる仕組みづくりをリーズナブルな価格で実現します。
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